rozšířené vyhledávání
SK | EN | CZ
NejprodávanejšíNovinky
10,80 €Cena bez DPH
Do košíka

15 tipů pro neefektivní firmu

Jsem přesvědčen, že o know-how se je třeba podělit, přenášet myšlenky mezi firmami, vždyť nakonec každou z nich je třeba pečlivě přizpůsobit konkrétním podmínkám. Zároveň však pozoruji jisté společné znaky, opakující se prvky, a právě ty jsem se rozhodl zahrnout do tohoto článku. Neefektivita nezná hranic, její hlavní překážkou je jen naše myšlení či slabé zapojení lidí. Nezapomínejme, že inspirace pro její další systematický rozvoj může přijít i z jiného odvětví či byznysu. Krásným zdrojem pro mě, studnicí nevyčerpatelných nápadů je fungování našeho zdravotnictví, veřejné či státní správy. Festival plýtvání. Proto se rád pohybuji i v tomto prostředí a hledám nápady, které by se ještě daly implementovat do našich firem. Každá návštěva mi přinese nové otázky a inspiraci.

 


Sestavil jsem si seznam bodů, které považuji za nejdůležitější na cestě systematického vytváření dalších plýtvání, přetěžování a nevyváženosti v našich firmách. Je to dlouhodobá cesta, která přináší své nejlepší výsledky často až postupně, a proto je třeba být při zavádění jejích prvků trpělivý. Ne všechno přinese své ovoce ihned. Bohužel, mnohé firmy, které by bylo možné považovat za jakési etalony či benchmarky, mezitím postupně zanikly a popis jejich originálního výrobního systému se nám nezachoval. Zbývají už jen fragmenty ve vzpomínkách jejích bývalých zaměstnanců, věřitelů, dodavatelů či zákazníků.


Následující seznam je zajistě neúplný, považuji ho za pracovní a pokud vám tam něco významné chýbí, klidně mě kontaktujte a ja ho rád rozšířím.

1. Nejasná vize, poslání a cíle společnosti

Základním předpokladem pro zajištění dostatečné úrovně neefektivity, chaosu, frustrace a konfliktů ve firmě je nejasně definované směřování firmy. Je třeba zajistit, aby byly formulace dostatečně obecné, nejasné a ideálně si vzájemně odporovaly. Zveřejníme je na našem webu, případně je možné zavěsit je do zlatých rámů ve firmě. To stačí. Určitě se o nich nebavme se zaměstnanci. Zaměřujme se na krátkodobé výsledky a často měňme priority. Do změn nezapojujme lidí a rovnou je postavme před hotovou věc. Ať se přizpůsobí. 

2. Rozvoj kultury

Práce s kulturou firmy je dlouhodobá záležitost, a proto se mnohé výsledky dostaví až časem. Mnohé firmy mají výbornou zkušenost, když základní pilíře tvoří např. nedůvěra, domýšlivost, obviňování, pasivita, kultura strachu či "vraždění neviňátek". Z těchto předpokladů budeme těžit v následujících bodech. Inspirujme se případně i v sektách a organizujme pro naše zaměstnance během jejich volného času o víkendech teambuildingy s hromadou her a aktivit. Je to krásný prostor pro sociální experimenty. Účast bude samozřejmě povinná a cíl nejasný. Alespoň ubytovací náklady by si mohli lidé zaplatit sami.

3. Práce s organizační strukturou

Organizační strukturou se rozumí diagramy se šipkami, vytvořené v MS Visio nebo podobném vizuálním nástroji. Klíčový je pěkný vzhled, barvičky a složitost vztahů. Vytvářejme složité hierarchické struktury na horizontální i vertikální ose, a to zásadně sami z kanceláře. Kde je to možné, vložme nějaký mezistupeň nebo alespoň koordinátora. Vytvářejme duplicity. Je však třeba dát si pozor, aby pravomoci, kompetence a odpovědnosti byly dostatečně nejasně určené. Ideální, pokud není možné pozorovat jasné hranice mezi odděleními. Jakékoliv chyby nebo snahu vylézt ze své "krabičky" exemplárně trestejme, ať se to více neopakuje. Slovy p. Murphyho: "Žádný pokus není zcela zbytečný. Vždy může sloužit jako odstrašující příklad." 

4. Společný jazyk

Pokud jste zahraniční firma, případně máte mezinárodní účast, je na místě ihned sáhnout po mnohojazyčnosti. Zaměstnanci zajisté ocení, pokud budou pracovat s podklady v různých jazycích plnými cizích zkratek. Zabezpečme, aby každá úroveň řízení pracovala v jiném jazyce. Čím více, tím lépe. Předpokládejme, že od ředitele po operátora na lince jsou všichni našimi polygloty. Vždyť "i dělník ve šroubárně si může přečíst Vergillia v originále". Všechny nejednoznačné označení a zkratky zakomponujme do reportů tak, aby je nebylo možné vzájemně srovnávat. Je důležité, aby každý z pracovníků uměl jmenovat několik japonských slov nebo anglických zkratek z pilířů výrobního systému . 

5. Výrobní systém

Ideálem je, pokud v každé části firmy fungují procesy jiným způsobem. To zajistí oddělitelný výrobní systém. Cílem je zajistit dostatečnou izolovanost jednotlivých částí. Pišme dostatek směrnic a naším nejoblíbenějším nápravným opatřením ať je proškolení operátora. Bazírujme na detailech - například zda se všichni drží při chůzi po schodech zábradlí nebo zda používají ve svých vyjádřeních dostatek zkratek a newspeakových slov. Slovenské ekvivalenty jsou zbytečné. Důležitý je dojem návštěvy z centrály během krátké procházky výrobní halou.

6. Paradigma

Zaměřme se na maximalizaci vytížení kapacit. Jednotlivým útvarům stanovme cíle tak, aby nebrali zřetel na své interní dodavatele či zákazníky. Důležité je odvést dostatečný objem výroby, aby byly prémie. Musíme zajistit, aby nikdo neměl možnost vidět a řídit celkové toky (informační, materiálové) napříč firmou. Čísla v reportech ohýbejme tak, aby vždy vyšlo na odměny.
Normy převezme z Německa a neupravujme je. Nevadí, že nemáme v hale manipulanty. Pracovníci to v požadovaném čase jistě stihnou vyrobit i bez nich. Pokud je třeba opět dosáhnout úspory produktivity, snižujeme normy času zásadně jen celoplošně v Excelu. Pokud potřebujeme, tak opakovaně každý rok. Pokud nám nevychází efektivita, chybějící hodiny kdesi najdeme.

7. Informační tok

IT řešení nakupujte ad hoc a postupně od různých firem. Před zavedením nového systému se nezatěžujme analýzou, vždyť IT firma nejlépe ví, jak nám zorganizovat naše procesy. Nekupujeme všechny potřebné moduly. Ideální bude, když některé části vyvinete svépomocí nebo pomocí levných studentů, se kterými ztratíte následně kontakt. Dokumentace je přežitek. Všichni víme, že "zdrojový kód se vysvětluje sám", a proto nejsou zapotřebí žádné komentáře v kódu.
Pokud máte vytvořen ekosystém nekompatibilních systémů, vytvořte nad nimi složitou strukturu reportů, ideálně v jakémsi centrálním Excelu na síti, do kterého se snaží zapisovat několik uživatelů najednou. To, že celou firmu prakticky řídíme přes excelovské tabulky a ne přes drahý IT systém, není podstatné. Důležité je, že fungujeme.

Vytvářejme si pracovní verze dokumentů a jejich kopie si ukládejte na svůj počítač, nebo si je tištěnými verzemi oblepte kancelář. Vždyť pokud bude nějaká změna, poznačíte si ji perem na přiložený post-it papírek. Informace však zapisujme i do kalendářů na stolech, bloků či na útržky papíru.

Určitě posílejme i dostatečný počet emailů. Zahrňme do nich co největší počet kolegů - ať jsou informováni i oni. Myslím, že každý by si měl vytvořit nějaké své tabulky, do kterých bude přepisovat nějaké údaje. Určitě nevadí, že se nikde dále nepoužijí. Důležité je vytvořit pocit, že se všechno sleduje.

8. Porady

Pokud jsme vytvořili složitou strukturu, mnoha týmů a skupin, které generují dostatečné množství reportů, vytvořme jim složitý systém porad, kde se o všem můžeme dostatečně dlouho bavit. Možná bude nutné časem vybudovat další místnosti pro porady. Je nepřijatelné, aby se lidé rozhodovali kdekoliv mimo porad. Porada nemusí mít jasné cíle či strukturu. Vše potřebné se dozvíme přímo tam. Pokud jsou nejasnosti, nebojme se spustit řetěz dalších "follow-up" setkání.
Vyvarujme se řešit problémy přímo v místě jejich vzniku, tedy například v dílně. Ne, raději si o všem promluvme při Power Pointu a chlebíčku na poradě v příští týden. Zápisy a úkoly z porad ukládejte v různé struktuře a na různá místa.

9. Materiálový tok

Vytvářejme dostatečný počet přerušení toku, bufferů a meziskladů. Každou část procesu řiďme pomocí jiných pravidel a priorit. Ideální, pokud vše podřídíme časům nakládek. Zároveň ponechme dostatečný prostor pro tvořivost lidí přímo v dílně - ať si oni vyberou, kterou zakázku budou dnes dělat. Asi se nevyhneme komplexní změně a přeuspořádání layoutu, abychom dosáhli dostatečně dlouhý materiálový tok a ztížili manipulaci. Nové technologie umístěme tam, kde je zrovna volný prostor.
Pokud je možnost, přidejme do procesů několik zbytečných kontrol. Jelikož vytíží kapacity, chceme dělat v co možná největších dávkách. Vyrábějme na sklad alespoň drahé komponenty. Asi bude problém s prostorem, proto přibudujme k firmě improvizovaný sklad, kde v zimě bude klesat teplota pod nulu. Případně pronajměme prostory několik kilometrů od firmy. Určitě však neoznačujme místa uložení, vždyť všichni vědí, co se kde nachází.

10. Zásoby

Čím více lidí bude zasahovat do řízení zásob, tím lépe. Jelikož auditor vyžaduje sledovat obrátku zásob, vymysleme si svou vlastní metodiku, která dostatečně efektivně zakryje ležáky v našich skladech. Chraňme se. Nakupujme raději více, než potřebujeme. Člověk nikdy neví. Interní logistika ať pracuje pouze na jednu směnu, to stačí. O víkendu skladníky nepotřebujeme, i když se bude asi cosi vyrábět.

11. Outsourcing

Pokud se vám zdá průběžná doba výroby stále velmi krátká, případně chceme navýšit nekvalitu, hledejme možnosti pro outsourcing. Ideálně nejlevnějšího dodavatele. Výhodou outsourcingu dále je, že se nebude muset zabývat technologií.
Zajímavou cestou je i outsourcování služeb - například údržby. Bude to placené z jiné "krabičky" v účetnictví. Drahé údržbáře popropouštějme. Vyvarujme se prevenci či snad autonomní údržby. Pracovník měl vyrábět a ne čistit stroj, dolévat olej či zachycovat abnormality. To je práce údržbářů. Pokud se technologie zastaví, zavoláme si externí firmu. Volné místo ve skladu ideálně využijeme na uložení hromady neoznačených náhradních dílů, v nichž můžeme mít navázané peníze.

12. Systémy zlepšování

Nepřítelem neefektivity je funkční systém zlepšování. Jeho největší nevýhodou je to, že může zpochybňovat zažité způsoby fungování v naší firmě a dokonce změnit postoje lidí. Vyvarujme se vzniku zlepšovatelského hnutí. Pokud se takový systém vyžaduje, například na podnět matky, tak ho buď zkopírujte jedna k jedné z vaší minulé firmy nebo si vytvořte systém vlastní. Nejlépe, pokud ho vytvoříme sami nebo v malém týmu kdesi v kanceláři. Klíčové je do toho nevtáhnout nikoho z výroby nebo z jiných oddělení.
Vytvořme složitou směrnici, nejasná pravidla, hromadu formulářů a reportů. Všechno to umístíme v tichosti na tabule v dílně a nechme tak. O systému informujme maximálně pár větami na jakési operativní poradě. Aktualizace tabulí proběhne jen před zákaznickým auditem. Formuláře na tabule nedoplňujme.

Pokud by se přesto objevil nějaký "iniciativní blbec" s vyplněným zlepšovacím návrhem, nebudeme zoufat. Pokud ho neodradí dlouhá nečinnost koordinátora systému zlepšování, tak zajisté zafungují vytvořené komise, administrativa a složité schvalování. Pokud přesto jeho návrh v některém bodě nedostane červenou, jsme nuceni přistoupit k tomu nejhoršímu. Realizaci a odměně.

Při nastavování systému odměňování za zlepšovací návrhy si musíme dohlédnout na to, aby existoval finanční strop maximální odměny. Představme si, že by některý z dělníků na lince obdržel za svůj návrh několik tisíc korun! Demotivujme. Zároveň ohodnocujme nesmyslné "zlepšováky" bez přínosu nebo ty, které sbíráme pro splnění definované kvóty pro počet zlepšení na hlavu. Mluvit o zlepšeních z jiné haly je tabu. Nesmí se to dostat kamkoli dál.

13. Fluktuace

Nepřítelem neefektivity je stabilita a jistota v zaměstnání. Proto je nutné systematicky udržovat dostatečně vysokou úroveň fluktuace. Kromě toho, že tím vytížíme své zkušené pracovníky, kteří budou opakovaně zaučovat další a další kolegy, zablokujeme jejich kapacitu a nebudou přemýšlet nad zbytečnými optimalizacemi. Nejlépe, pokud pracovníci od nás odcházejí ještě ve zkušební době.
Pokud nejsme schopni udržet toto vysoké tempo, využijme služeb personálních agentur. Ty rády zajistí, aby u nás byli pracovníci jen pár dní, a to vždy na jiné lince. Postačujícím podílem agenturních pracovníků je hodnota kolem 20% z headcountu. Urychleme jejich nástup na linky. Zaučování v tréninkovém centru je jen módní výstřelek. Experimentujme s nástupními platy. Přeplácejte nově nastupující nováčky.

14. Vzdělávání

Do zaměstnanců neinvestujme. Pokud však jsme přinuceni vyčlenit nějaký rozpočet na vzdělávání a rozvoj, určitě nevytvářejme ucelený koncept systému vzdělávání. Vyvarujme se kompetenčních matic či definování vzdělávacích potřeb konkrétních zaměstnanců. Berme je an block. Ponechme pracovnici personálního oddělení, aby z hromady katalogů vybrala to, co bude v daném okamžiku považovat za zajímavé. Lidem neříkejme, proč bylo vybrané právě dané téma a jen je pošleme na školení.
Mistry určitě neškolme, předpokládejme, že se vše naučili z praxe a to jim musí stačit. To, že řídí 80% lidí ve firmě a v životě neviděli jinou firmu, nevadí. Pokud jsme však přinuceni školit i mistry, pošleme je na školení v sobotu, protože celý týden hasili problémy v dílně, bude to pro ně příjemná změna. Zaměstnance školme ve velkých skupinách a nebude vadit, pokud budou během školení odbíhat do výroby. Pokud je vzdělávání dlouhodobé, dostatečně pružně měňme složení skupiny. Ať se každý alespoň něco dozví, ačkoliv nikdo z nich nebude mít přehled o celku. Termíny školení opakovaně rušme.

15. Inovace

Pokud jsme plnohodnotně naplnili předešlé body, podařilo se nám dostatečně zažehnat i to poslední. Invenční myšlení a snahu dělat něco nového. Jsme montážní závod, výkresy přicházejí z Německa a tak to je dobře. Netřeba to měnit. Velkou hrozbou jsou inovace či nedejbože přezkoumávání byznysmodelu.
Pokud kdosi vyčuhuje z davu, je třeba ho řádně uklidit. Co by se stalo, kdyby mě přerostl a dostal se na moje místo? Házejme jim proto klacky pod nohy. Člověk buď pochopí, nebo odejde pryč. Vyžaduje to čas a jistou energii, ale v jistém horizontu se nám podaří vytvořit dostatečnou úroveň uniformity - jak se zpívá v jedné písničce "pište všichni modrým perem, jiná barva nebude". Replikujme poslušné vykonavatele. Vždyť pokud kdosi cosi chce, ať se realizuje doma a ne tady u nás na oddělení.

Asi bychom uměli pokračovat dál. Klidně mě doplňte.

 

TIP

Neefektivita nezná hranice. Její hlavní překážkou je jen naše myšlení či slabé zapojení lidí. Inspirujme se vzájemně a kopírujme, rozvíjejme ji. Zaměřte se zejména na přetěžování a nevyváženost, festival plýtvání se dostaví následně už sám. Vždy je možnost, jak se dají věci udělat jinak. Všichni jsme jen na začátku dlouhé cesty.



Komentáře

Tento článek zatím nemá žádne komentáře. Budte první!

TOP články

Nezmeškejte důležité termínyPřipravili jsme pro vás přehled nejdůležitějších školení, ...

Podnikatelská univerzitaSeděli jsme kdysi s Milanem Zeleným a povídali si o potřebě ...

Naberte poznatky – nastartujte ...Již od roku 2001 realizujeme Master studium ...

Nejnovější články

„Válka odborářů. Avizují ostrou ...V posledních dnech slýcháme z médií o boji odborářů ...

Časopis Průmyslové inženýrství_czOpět jsme pro vás připravili zajímavé čtení ...

Jak vybrat LEAN zařízeníKritéria výběru nového zařízení jsou ...
© 2012 IPA Czech, All rights reserved