rozšířené vyhledávání
SK | EN | CZ
NejprodávanejšíNovinky
10,80 €Cena bez DPH
Do košíka

Lean v podmínkáchch kusové až malosériové výroby

Pokud jste kusová nebo malosériová výroba se širokou variabilitou produktů a fluktující poptávkou, tlakem na zkracování průběžné doby a hledáte svou odpověď v cestě Lean, určitě jste narazili na problém. Většina dostupných zdrojů ohledně Lean se tradičně orientuje pouze na sériovou či linkovou výrobu. Možná jste dokonce dospěli k názoru, že Lean je ve vašem případě nepoužitelný. No není tomu tak. Přístup a pohled je však třeba v mnoha aspektech upravit. Rád bych se s vámi podělil o zkušenosti právě ze segmentu "Low Volume High Mix Production". Kromě 4 podobností se právě hlouběji zaměříme na 5 rozdílů oproti klasickému přístupu.

lean - zavod maly



Různá struktura procesů

Každá procesní struktura se vyznačuje svými specifiky, které je třeba brát na zřetel při výrobě. Jednou z nejznámějších kategorizací je matice produkt-proces (Product-Process Matrix), která byla prezentována Hayes a Wheelwrightem v roce 1979 a je využívána dodnes. Jejich koncept umožňuje lépe porozumět strategickým možnostem společnosti, které respektují charakter výrobního systému. Rozdělili procesní struktury na čtyři základní kategorie, a to:

  • dílenská výroba / malosériová (jumbled flow, job shop),
  • sériová výroba (disconnected line flow, batch),
  • linková výroba (connected line flow, assembly line),
  • spojitá výroba (continuous flow process).

V současnosti se přidává i nultá kategorie projektové výroby (project process).


Projektová výroba je diskrétní a obvykle produkuje vysoce customizované produkty. To je příčinou malého množství a vysoké variability. Doba trvání výroby je obyčejně dlouhá a často bývá problém exaktně definovat jednotlivé aktivity. Projekty se vlivem své jedinečnosti vyznačují vyšší mírou nejistoty.

Dílenská / malosériová výroba se vyznačuje nárůstem množství vyrobených produktů. Pro dílenskou výrobu je tedy charakteristická produkce malých dávek (small lots, batches) spojená s velkou rozmanitostí produktů. Zdroje jsou sdíleny více produkty. Z důvodu rozmanitosti si jednotlivé dávky vyžadují jiný způsob zpracování, což způsobuje časté přerušování toku, které je dané množstvím přetypování (setups).

V obou případech vaše poptávka možná vypadá tak, jako v následujícím grafu. Nepravidelné množství, každý den jiná struktura výrobků.


 Předmět zájmu máme vymezený. Podívejme se nyní na základní body pro implementaci Lean v těchto podmínkách.


Podobnost Lean v podmínkách kusové až malosériové výroby

1. Plánování a stabilita finální montáže jsou klíčové.

Finální montáž bývá zásobována vysokým počtem komponentů vyráběných v jiných částech výroby. Neschopnost dostat správné díly ve správném čase na správné místo se stává stereotypním problémem. Běžným bývá slabé plnění termínů dodání konečnému zákazníkovi, neefektivita výroby, nekontrolovaný nárůst rozpracované výroby. Kořenové příčiny je možné hledat v neschopnosti dodávat komponenty ve správné sekvenci nebo časté změny rozvrhu (či změny na poslední chvíli) finální montáže, a to z důvodu změny priorit. Z těchto důvodů má i Toyota zmrazený plán finální montáže na 2 až 3 dny. Jinak by docházelo k nepřiměřeně vysokému počtu přerušení a snížení výkonu výrobního systému jako celku. Fenomén známý jako „Bullwhip efekt".

2. Tradiční rozvrhování výroby situaciu ještě zhoršuje.

MRP programy počítají s neomezenými kapacitami plus pracují s množstvím předpokladů. Systém ne vždy dostatečně rychle reflektuje skutečný stav ve výrobě - ​​například z důvodu změn poptávky jednotlivých procesů. Součástí problému je i vnitřní logika MRP systémů, pracujících na principu upravených modelů ekonomického objednávkového množství (Economic Order Quantity, EOQ). Důsledkem je tvorba výrobních dávek, které neodpovídají skutečným potřebám procesů ve výrobě. Situaci komplikuje i rozdílnost ve skutečném čase a normohodin - zvláště pokud na daném produktu pracuje současně více pracovníků. Logickým vyústěním je vytváření různých "hot listů", "křičících priorit" typu "vyrobte mi tyto díly, protože jinak odcházím z firmy". Stres a chaos narůstá. Všichni se snaží udržet nad hladinou, přežít.

Zkusme se zastavit a přepočítat interval EPEX (Every Part Every) pro hlavní procesy před montáží. Obyčejně tyto stroje pracují s nějakým typem logiky EOQ. Často se stává, že právě uvážlivé snížení velikosti jejich dávek způsobí: plynulost materiálového toku za nimi, zkrácení průběžné doby a zlepšení dostupnosti správných dílů.

 

3. Supermarkety nacházejí svoje uplatnění i zde. 

Navzdory vysoké rozmanitosti i nyní platí pravidlo 80/20. A tedy ne každý komponent či jeho součásti jsou skutečně unikátní. Podrobný Paretův diagram pro každou montážní operaci může odhalit potenciál pro standardizaci komponentů a jejich zařazení do supermarketů. Ostatní customizované komponenty budou vyráběny dle požadavků.

4. Disciplína systematického zlepšování.

Možná je 80 až 90% problémů způsobeno chybnou dokumentací, dodavateli, problémy s interní kvalitou či chybějícími díly. Klíčové je udržet systematické zachycování problémů a pravidelné řešení formou rychlých workshopů přímo s operátory.


Zásadní rozdíly

Oblast

Tradiční Lean

Kusová až malosérová výroba

1. Hodnota pro zákazníka

kvalita je definovaná pro produkt jako celek nebo zákazníka

kvalita je definovaná pro každý komponent / výrobek nebo projekt zvlášť

zaměření na průběžnou dobu výroby (od surového materiálu až po finální produkt)

zaměření na celou   průběžnou dobu zpracování (od bodu objednání, přes výrobu, montáž, testovaciuí provoz až po uhrazení faktury)

pro zisk platí pravidlo úspory z rozsahu

ziskovost se lépe vyhodnocuje po projektech a zákaznících

2. Identifikace a mapování toku hodnot

řízení řešení   problémů (6-Sigma, A3)

ABC analýza na klíčové problémy

klíčový význam TAKTu

TAKT je spíše  vnímaný jako termín dodání konečnému zákazníkovi

koncept toku hodnot se výrazně nemění v dlouhodobém horizontu

tok hodnot je víc flexibilní, zaměřený spíše na komponenty

mapování procesů není až tak důležité, spíše se věnuje pozornost úsporám času a nákladů

 

mapování procesů je spíše zaměřené na zlepšování celé doby zpracování zakázky a náklady v celém dodavatelském řetězci

informační tok je standardizovaný a opakovaný

 

struktura informačních toků se výrazně liší podle produktů, zákazníků a cílových trhů

průběžná doba je ovlivněná zejména dodavateli

průběžná doba je výrazně ovlivněna kapacitním vytížením z jiných projektů a každým zdržením v informačních tocích, méně dodavateli

3. Vytváření plynulého toku

snaha o plynulý tok se zaměřuje na řízení toku hodnoty pomocí Pacemakera, ostatní procesy pracují v ním definovaném tempu

priority jsou orientované na uvolňování zakázek a udržování jich v „pohybu/toku"; řízení se zaměřuje na úzká místa informačního a fyzického toku

metody jako SMED, OEE, 5S, TQM jsou zaměřené na všechny procesy s cílem dodržet definovaný TAKT

metody SMED, OEE, 5S, TQM jsou zaměřené na úzká místa s cílemm balansování požadované kapacity podle aktuální poptávky

4. Systém tahu

systém řízení   zpravidla nepotřebuje pracovat s předpověďmi (forecast)

 

klíčová je schopnost rozlišovat podle ABC analýzy high-runnery, opakované výrobky a výjimečné produkty

snaha o JIT (Just in Time)

 

vy už jste JIT

 

Kanban uplatňujeme všude, kde není možné redukovat seřizování

Kanban je možné, jen když umíme uplatnit metodu CONWIP (Constant Work In Process)

 

5. Perfekcionizmus

KAIZEN je zaměřený na specifický produkt a standardizaci konkrétního procesního kroku

zlepšování zaměření   na procesy v širší perspektivě; místa, kterými prochází víc produktů


TIP:

I pro kusovou či malosériovou výrobu s širokou variabilitou produktů a fluktující poptávkou, tlakem na zkracování průběžné doby je možné najít svou odpověď na cestě Lean. Zaměřte svou pozornost na rozdílné pojetí obsahových okruhů: hodnota pro zákazníka, tok hodnoty a jeho plynulost, uplatnění tahu a snahy o perfekcionismus.

Zdroje:
Smalley, A.: Further Points for Low Volume High Mix Production.
Lane, G.: High Mix Low Volume Production differences.
Lane, G.: Lean Still Makes Sense for High-Mix, Low-Volume Production.

Chcete odebírat newsletter IPA Czech?

Zůstante s nami ve spojení s newslettrom IPA a vyberte si, o které informace máte záujem.

Komentáře

Tento článek zatím nemá žádne komentáře. Budte první!

TOP články

Keď prichádza nové na svetPripadám si niekedy ako pôrodník. Lekár pomáha pri pôrode ...

Toyota Kata pro koučeMyšlenky Toyota Kata nejsou v našich zeměpisných šířkách ...

Flexibilní výrobaVybudujte si svůj byznys bez zbytečného rizika, ...

Nejnovější články

Spájanie inovátorovŽijeme vo svete prepájania vecí a ľudí. Naše deti sa v ...

Manipulace a komplex méněcennosti nebo ...Manipulaci obecně charakterizuje strategie, při ...

SMART factory - inteligentní továrnaV poslední době zaznamenávám spoustu dotazů k ...
© 2012 IPA Czech, All rights reserved