rozšířené vyhledávání
SK | EN | CZ
NejprodávanejšíNovinky
10,80 €Cena bez DPH
Do košíka

Najděte 20 rozdílů – Lean Office vs. Lean Manufacturing

Iniciativa Lean stále častěji proniká i za hranice výroby – a to do kanceláří, mítinkových místností, počítačů či orchestrovaných informačních systémů. V čem jsou tyto dva světy podobné a které specifika bychom  měli respektovat, když chceme v takovýchto projektech uspět?

lean office    lean office

Společné prvky Lean Office a Lean Manufacturing

Dobrou zprávou je, že existují mnohé společné prvky, na kterých se dá stavět.

Společná oblast

Vysvětlení

Velké „ALE"

1. Většina nástrojů a metod je stejných

V hodnotových tocích kanceláří umíme využít možná 95% nástrojů a metod. Příklady: kanban, Heijunka, jidoka či kaizen.

-

2. Definice jsou univerzální

Definicie Lean jsou aplikovatelné napříč odvětvími bez potřeby modifikace.

Velký pozor si však třeba dávat na použitý jazyk. Trenéři či konzultanti by měli používat terminologii, která je v daném odvětví obvyklá. Určitě nezapomínat, že výsledný produkt většinou nemá fyzickou podstatu, ale jedná se o nehmotné informace či službu.

3. Způsob učení Lean je stejný

I tady sehrává klíčovou úlohu zkušený kouč / mentor, který správnými otázkami stimuluje Lean myšlení.

-

4. Cesta Lean a způsob Lean managementu jsou  stejné

Road mapa zavádění je v zásadě stejná.

Vyžaduje to však skutečné

ztotožnění se vedení firmy
s cestou Lean.

5. Plné využití inspirací z jiných odvětví, kde Lean už déle funguje

 Každá aplikace Lean v každé firmě je jedinečná, plná učení a invence. Skoro nikdo nemá montážní linky pro auta, ale i tak si umí najít v Lean využití pro své procesy.


 Myslím, že je možné stavět na mnohém podobném. Základní filozofie zůstává nezměněná. Po dobrých správách z předchozí tabulky se však nyní blíže podíváme na specifika.

lean office



20 největších rozdílů mezi Lean office a Lean manufacturing

Specifikum

Bližší vysvětlení

1. Zákazník je často i dodavatelem

 Zákazník je často zdrojem většiny vstupů pro transformační procesy. V mnoha případech je i do nich jistou mírou zapojen. Při zlepšování zvažte jeho přizvání k workshopům. Možná výraznou měrou ovlivní směřování celé iniciativy.

2. Koncept taktu často nemá uplatnění

 V mnoha případech není možné uplatnit koncept taktu zákazníka, což maří snahy o vyvažování procesů.

Při customizovaných službách je možné za takt (velmi volně) považovat termín dodání řešení zákazníkovi.

3. Větší potenciál na zlepšení procesů

 Většina nevýrobních procesů nebyla nikdy optimalizovaná, dokonce často ani ne zmapována. Nebývají výjimkou potenciály řádově v desítkách procent. Většina lidí z těchto procesů o Lean ani neslyšela. Zaměřte se na "nízko visící ovoce" pro své první "quick wins".

4. Procesy netransformují nic materiálního

 Většinou se zpracovávají informace (papírová podoba, elektronická). Pokud čtete literaturu z oblasti výroby, nahrazujte slovo "zásoba" raději obecným pojmem "úkol".

5. Mnohá pracoviště jsou sdílenými kapacitami

  "Linky obsluhy" podporují větší spektrum toků hodnot.

Bývá běžné, že pro každý segment se vytvoří samostatná mapa toku hodnot (VSM).

Speciálně v administrativě se na analýzu vybírají často právě ta pracoviště, která podporují více hodnotových toků a jejich kapacita musí být rozdělována.

6. Jiný dostupný čas

 Jen málo kanceláří pracuje na směny. Spíše se použije výpočet dostupnosti na úrovni pracovního dne, týdne či měsíce. Dohodnutí časového rámce výrazně usnadňuje další podpůrné výpočty na zlepšování procesů.

7. Vizuální řízení sehrává důležitější úlohu

 Jelikož většina procesů probíhá skrytě v počítačích či papírových dokumentech, pro řízení se stává klíčovou silná vizualizace. Potřebujeme odkrýt, vidět. Ideálně v reálném čase.

8. Jiná kritéria pro hodnocení 5S

Zapomeňte prosím na nesmysly typu 5S v zásuvce svého pracovního stolu či na stole. Takových rad je plný internet. Předmětem 5S by měla být v první řadě organizace a dostupnost potřebných dat v informačních systémech, databázích, adresářových strukturách či archivech a plynulost procesů. Zadruhé se podívejte na společné pracoviště.

9. Experti jsou neefektivně využití

U expertů využíváme často jen 30 - 40% jejich kapacity. Zbytek dne tráví nesmyslnou byrokracií, banálními úkoly, jejichž nutnost řešení je ještě i demotivuje. Jednoduché úlohy však můžete delegovat trénovaným spolupracovníkům na základě dobře definovaného rozhodovacího stromu.

10. Slabá zastupitelnost

Mnohé životně důležité procesní kroky dokáží zrealizovat jen někteří klíčoví lidé, a to bez zastupitelnosti.

Při mapování procesů se proto zaměřte i na počet pracovníků schopných vykonávat danou činnost a přibližné procento času z dne, kdy se jí věnují. Odhalíte tak množství úzkých míst.

11. Volnější definice „přidané hodnoty"

 

V mnoha kancelářích se neodehraje ani jeden procesní krok, který by konečný zákazník označil za přidanou hodnotu. Při mapování toku hodnot (VSM) může být ukazatel Vai matoucí či dokonce kontraproduktivní. Najděte nebo definujte si své vlastní procesní metriky, které lépe poslouží na zlepšování a budou dostatečně motivační pro váš tým.

 

12. Větší počet zpětných toků, chyb a oprav. Klíčový význam ukazatelů % C&A a FPY.

 Značnou část zpracovávaných úloh lze opakovaně vracet do předchozích procesních kroků na dopracování z důvodu změn či chybějících informací. Zbytečně tak plýtváme dostupnou kapacitou mnoha procesů. Použijte ukazatel % C & A (Complete and Accurate), který znázorňuje procento případů, kdy daný proces přijímá úplné a přesné informace.

Dalším důležitým navazujícím ukazatelem hodnotového toku jako celku bude pro vás výtěžnost napoprvé (First Pass Yield, FPY). Získáte ho násobením jednotlivých hodnot % C & A. Výsledek hovoří o procentu výstupu, které prošlo celým procesem napoprvé správně a bez oprav. Připravte se na nízké hodnoty.

13. Slabé nebo neexistující plánování a řízení.

Mnohé procesní kroky nejsou koordinované a řídí se samy, podle vlastních priorit.

 

Prioritizace vykonávané práce může v jednotlivých procesech probíhat různě (podle objemu, času požadavku příjezdu, finanční hodnoty apod.). Nejednotný přístup k řízení způsobuje často výrazný nárůst celkové doby zpracování. Odhalte nepsaná pravidla a zaznamenejte v mapě současného stavu. Možná budete výsledkem šokováni. Sjednocením těchto pravidel dosáhnete snížení průběžné doby, a to bez nutnosti výrazné investice do změny procesů.

 

14. Používání různých zdrojů informací a slabá „informační logistika"

 

Nestabilita a používání různých nezosychronizovaných softwarů může být příčinou mnoha problémů. Pro každý procesní krok si proto zaznamenávejte i informační zdroje, formu informace a frekvenci její aktualizace.

15. Některé procesy nemají zákazníka

 

Mnohé pečlivě vytvářené výstupy a reporty nemají zákazníka. Možná mezitím proběhla změna na jiném oddělení a vytvářené podklady už nikdo nečte.

16. Většina procesních změn vyžaduje úzkou spolupráci s oddělením IT

Procesní změny se dříve či později dostanou do fáze potřeby úpravy informačního systému. Proto je vhodné mít někoho z oddělení IT v týmu už od začátku. Jednak získá celkovou představu o plánované změně a už během generování návrhů může výrazně přispět k dosažení reálných výsledků.

 

17. Nejasně definované zodpovědnosti a jejich hranice

Ve výrobě bývají jasně definované hranice a odpovědnosti. V administrativě jsou hranice tenčí a od každého zaměstnance se požaduje schopnost myslet, samostatně se rozhodovat. Jasné definování pravidel a povinností by mělo být součástí každé procesní změny. Nastavte audity na udržení dohodnutého stavu.

18. Manažer toku hodnot často úplně chybí

Mnohé hodnototvorné toky nemají jednoho odpovědného vedoucího za celek, který by měl jejich KPI ve svém hodnocení. Procesní změna vyžaduje definování silného manažera, který dokáže dosáhnout užší spolupráci mezi jednotlivými odděleními v dlouhodobém horizontu. Je to je běh na dlouhou trať.

19. Větší rezistence pracovníků vůči změně

 Většina klíčových pracovníků má nadprůměrné IQ, vysokoškolské vzdělání a jsou experty ve své oblasti. Mají svůj vlastní svět, možná jsou bez technického myšlení, zvykli si na svůj specifický systém práce. Jejich práce probíhala dosud v "nedotknutelném" prostoru. Lean však vyžaduje větší integraci, procesní přístup, schopnost vidět celek a vizualizaci procesů. Jakékoliv změny proto potřebují důkladnější informační kampaň, trpělivou komunikaci a zapracování všech návrhů. Pro většinu pracovníků bude všechno úplně nové.

20. Redesign procesů úzce souvisí s byznysmodelem firmy

 Změny v daných útvarech často vyžadují přehodnocení stávajícího byznysmodelu. Mohou se (nebo měly by se) stát novým zdrojem vaší konkurenční výhody.

 Každé z uvedených specifik by si vyžadovalo bližší diskusi. K některým z nich se rád vrátím v následujících článcích. 

TIP:

Excelentní výsledky vyžadují excelentní procesy. Na IPA jsme přesvědčeni, že naprostou většinu problémů ve firmách způsobuje špatný systém práce a nesprávné navržené procesy. V takovém systému upadají i excelentní a talentovaní lidé do lhostejné rutiny.

Každý příběh Lean má svá specifika. Pokud hledáte podporu na této cestě, budeme vám rádi partnery a podělíme se s našimi zkušenostmi v Lean Office.

Chcete odebírat newsletter IPA Czech?

Zůstante s nami ve spojení s newslettrom IPA a vyberte si, o které informace máte záujem.

Komentáře

Tento článek zatím nemá žádne komentáře. Budte první!

TOP články

Flexibilní výrobaVybudujte si svůj byznys bez zbytečného rizika, ...

Přistupujeme k inovacím proaktivně a ...IPA od svého vzniku v roce 2000 rozvíjí ...

5+5 klíčových nástrojů Six SigmaS cílem pravidelné a rozsáhlé výměny ...

Nejnovější články

Spájanie inovátorovŽijeme vo svete prepájania vecí a ľudí. Naše deti sa v ...

Manipulace a komplex méněcennosti nebo ...Manipulaci obecně charakterizuje strategie, při ...

SMART factory - inteligentní továrnaV poslední době zaznamenávám spoustu dotazů k ...
© 2012 IPA Czech, All rights reserved